Le courage : une grande qualité managériale

On ne cesse de parler des caractéristiques du manager performant, des habitudes qu’il doit développer ou de son style mais on s’est peu penché sur une des caractéristiques les plus importantes : le courage. Pourtant, cette qualité apparaît en filigrane dans les récits des brillants managers et leaders de ce monde.

Le courage est une vertu importante

Etymologiquement, le mot courage est dérivé du vieux français corage , « cœur en siège des sentiments » et de « état d’esprit, intentions » d’où le sens de courage en tant « désir, ardeur de faire quelque chose » . C’est donc une connexion du cœur et de l’esprit pour agir. Le courage en grec, Tharsos, est aussi utilisé pour exprimer la confiance et parent de Thrasos, qui veut audace. Cette force d’âme a toujours été considérée depuis l’antiquité comme  étant l’une des quatre vertus cardinales, les trois autres étant la justice, la sagesse et la tempérance. Et pour cause, le courage doit être relié à ces autres vertus pour avoir du sens et de l’impact.  Cela consiste à faire ce qui est juste en posant des actions choisies, mesurées et réfléchies. Le tout dans un contexte souvent difficile, conflictuel ou risqué. Ainsi, être courageux ne signifie pas ne pas avoir peur mais de pouvoir dépasser sa peur.

Transposé dans le monde du management, le courage managériale est une qualité très demandée mais peu développée, valorisée ou encouragée. Dans un contexte tendu de crise ou d’âpre concurrence, les managers sont souvent appelés  à optimiser les coûts, à gérer les risques et même parfois à ne «  pas faire de vagues »  et « calmer le jeu » pour éviter les mouvements sociaux qui viendraient compliquer la situation. Or, la raison même du manager est de pouvoir faire avancer les projets, apporter plus de performance, résoudre les conflits et dépasser les obstacles tout en maintenant un environnement sociale cohérent sinon harmonieux . Si le manager ne possède pas de courage pour créer des ruptures avec une culture de travail inadéquate ou malsaine, de sanctionner les erreurs d’une manière ferme et régulière, de recadrer des comportements déviants mais aussi de communiquer des informations difficiles voir  de convaincre les parties prenantes  de la criticité d’une restructuration alors ses performances se réduiront à une gestion très sommaire des activités sinon une simple exécution de directives.  Un manager performant et courageux c’est aussi un responsable qui admet ses erreurs et propose des solutions qui le font sortir de sa zone de confort, qui est en apprentissage continue et qui est assez assertif pour refuser des directives contraires à son éthique ou qui mettent en danger l’intégrité de l’entreprise. On voit bien que

Cette posture n’est pas aisée  et pour cause, le courage implique la confiance en soi, l’assertivité et la prise de risque. L’histoire foisonne d’exemple de grands hommes qui ont marqué leur temps grâce à leur courage en confrontant des situations très périlleuses où il faut prendre des décisions difficiles. C’est en fait  le point commun entre tous peu importe l’époque.  Nelson Mandela dans la persévérance de son combat, Martin Luther King, Jack Welch, ou Richard Branson . Plus près de nous Alyssa (Didon veut dire femme courageuse) qui fonda et étendit Carthage, Hannibal contourna la mer pour confronter son ennemi à Rome et bien-sûr Bourguiba. Tous, dans tous les domaines,  ont bravé leur peurs, pris et mesuré le risque pour défendre ce en quoi ils croient fermement.

Comment se décline  le courage en management ?

Les managers, sûrement les leaders, courageux ont des  comportements distinctifs.

• Voir la réalité et oser l’exprimer voir la confronter. La lucidité est un facteur facilitant le courage. Cela veut dire admettre la difficulté d’une situation ou un conflit de valeur mais surtout oser l’exprimer explicitement. Ce qui est le plus néfaste lors des réunions de comités de directions est ce silence assourdissant devant les crises ou problématique. chaque manager attends que l’autre l’exprime ou soulève le point pour ne pas être obligé d’assumer la responsabilité de proposer des solutions qui peuvent être impopulaires ou difficiles. Or c’est exactement ce qui est demandé aux cadres de direction.

« Celui qui attend de pied ferme et redoute les choses qu’il faut, pour une fin droite, de la façon qui convient et au moment opportun, celui-là est courageux.  » Aristote

• Admettre et assumer ses erreurs. Nul n’est infaillible et un manager peut se tromper ou mal juger. Que se soient avec ses collaborateurs, ses collègues ou ses supérieurs. Ce n’est pas l’erreur qui pose problème, peu importe son importance, mais c’est le fait de ne pas apporter de solution qui l’est. Un manager qui ne se trompe pas est soit un manager qui ne prend pas de décision soit un manager qui fait du  fait du déni (étant dans l’incompétence inconsciente). Un bon manager est celui qui en fait, qui l’admet et l’assume mais surtout qui apprend de ses erreurs pour s’améliorer.  C’est du courage mélangé à de la force de caractère soutenu par l’estime de soi qui permet d’avancer très rapidement d’aller plus loin.

« Une personne qui n’a jamais commis d’erreurs n’a jamais tenté d’innover. »

Albert Einstein

• Prendre des décisions et avancer en prenant des risques. Dans un environnement très instable, prendre des décisions en se basant sur des informations ou données incomplet peu rebuter et faire différer la prise de décision. Or une mauvaise décision est souvent bien plus pertinente qu’une non décision qui mènera de toutes les manières à un blocage toujours plus grand dans le temps. De plus, très peu de situation ne comporte pas de risque qui doit être géré et non pas évité.

« La seule chose promise d’avance à l’échec est celle qu’on ne tente pas ».
Paul-Emile Victor

• Faire confiance et déléguer. Il faut savoir que faire confiance n’empêche pas le contrôle et que la confiance se construit. Déléguer est un véritable acte de management et il est absolument nécessaire pour performer. Il ne faut pas oublier que gérer consister à animer et fédérer son équipe pour atteindre les objectifs ou les dépasser. Le manager est supposé « faire faire » et non pas faire lui-même. Le courage de s’en remettre à son équipe pour atteindre une performance dont il sera responsable est indispensable.

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font. » Theodore Roosevelt

• Communiquer avec clarté et transparence. Un manager doit pouvoir s’exprimer et échanger dans une grande ouverture quitte à dire qu’il ne sait pas. Il est inutile et même néfaste de prétendre savoir ou éviter de répondre aux interrogations.

• Exiger la rigueur et recadrer ses équipes. Demander à ses équipes d’être fiable, spécifique et méthodique est loin d’être une partie de plaisir. Surtout si l’équipe est jeune avec différentes personnalités ou que le style du manager est plutôt « relationnel ». Souvent les managers préfèrent refaire eux-mêmes les tâches ou vérifient  à plusieurs reprises  le moindre détail que de recadrer le collaborateur. Or la valeur ajoutée du manager n’est certainement pas à ce niveau et de plus cela ne permettra pas aux équipes de s’améliorer et devenir autonomes.

« Celui qui ne veut agir et parler qu’avec justesse finit par ne rien faire du tout. »

Friedrich Nietzsche

• Oser le changement. Sans que se soit un changement disruptif, le manager doit pouvoir susciter l’amélioration continue des performances, chercher de nouvelles et différentes méthodes de travail pour apporter plus d’efficience. « Challenger » le statu quo et gérer le changement est devenu une condition importante de la performance managériale.  Il est évident qu’il y aura de la résistance sinon de l’opposition qui doit être levées par la communication, l’influence, la patience et la ténacité.  Et surtout il faut accepter d’être seul à avoir une vision qui n’est pas partagée sinon combattue.

« Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge. » Winston Churchill

Cultiver son courage au niveau personnel.

C’est déjà avoir une bonne connaissance de soi, une dose de résilience, beaucoup de confiance en soi et un soupçon d’audace. La première étape étant de  reconnaître  ses peurs et ses limites  pour bien les analyser et détecter les émotions qui y sont associées. Etre en observation de ses émotions et des réactions inhérentes est une étape importante pour pouvoir réguler ce sentiment de peur, recadrer ce sentiment objectivement et le diriger vers des actions constructives. Ces étapes se développent au fil du temps  et des situations.  Pour s’améliorer, il faut aussi se lancer progressivement en se donnant des objectifs à chaque fois plus audacieux et qui permettent de sortir de sa zone de confort avec mesure. Le courage se développe et se construit. Il n’est pas inné bien que certains caractères peuvent faciliter son émergence (flexibilité et adaptabilité, affirmation…). Bien-sûr le courage est loin d’être de l’impulsivité ni de l’héroïsme. C’est la volonté réaliste et une intelligence pratique. C’est décider de se pousser à se découvrir plus et d’aller plus loin dans ses capacités et repousser les limites pour défendre ses projets ou ses valeurs.

«La victoire sur soi-même est de toutes les victoires la première et la plus glorieuse.» Platon